El blog de Íñigo Babot

Reportaje Especial a: Iñigo Babot

Temática: e-Learning HOY, en España y en el mundo

¿Cuál observas que ha sido la evolución del e-learning desde que escribiste “e-Learning Corporate” en 2003?
Ha sido una evolución normal, incluso predecible. Es decir, no ha habido crecimientos exponenciales (en ningún nuevo canal de aprendizaje se producen) pero sí un incremento de uso cada vez más sólido y sostenido, un crecimiento lineal. En 2003 ya se veía que el eLearning estaba aquí para quedarse y que, para ciertas aplicaciones, se convertiría en una herramienta imprescindible: así ha sido y así seguirá siendo, sin ninguna duda.
Hay autores que dicen que esperaban mucho más del eLearning y han quedado defraudados, pero esto es porque ellos mismos hacían unas predicciones sobredimensionadas e irreales, como las del crecimiento de la propia Internet.
El eLearning es un canal de docencia (un canal más) extraordinariamente potente para según qué usos, que crece sin prisa pero sin pausa y que ha cambiado, ya, la docencia tradicional que conocíamos, pero no es ningún crece-pelo milagroso. Todos los grandes avances científicos se han producido con dificultades, venciendo resistencias y convenciendo poco a poco: el eLearning no es distinto. Es un canal nuevo y verdaderamente eficaz pero, como cualquier técnica incipiente, requiere tiempo para ser aceptado por la gente.

¿En qué grado esa evolución se proyectó en el mercado corporativo español?
Yo diría que se proyectó bastante fielmente en nuestras compañías. Las implantaciones corporativas mejor fundamentadas y más razonables enseguida tuvieron muy buena aceptación, crecimiento rápido y resultados demostrables en las empresas que las aplicaron… con sentido común.
En aquellas organizaciones que esperaron sacar conejos de la chistera, que confiaron en capacitar ‘magicamente’ a sus equipos, ahorrando costes y con casi nulo esfuerzo, evidentemente no funcionaron. El cortoplacismo no suele funcionar casi nunca: la vida real no es como el film ‘The Matrix’, donde a un señor le implantaban un microchip en el cerebro e, instantáneamente, ya sabía pilotar helicópteros.

¿Cuáles son los pasos que aún faltan dar para que las empresas españolas –que todavía no utilizan e-learning- incorporen esta metodología de aprendizaje?
En mi opinión y habiendo visto numerosas implantaciones, las corporaciones pioneras españolas ya han demostrado, más que suficientemente (a sí mismas y a otras compañías menos innovadoras), que esta metodología es muy eficaz y muy adecuada para ayudar en la mayoría de capacitaciones organizativas que pueden necesitarse. Ahora sólo falta que el tejido empresarial español, en su conjunto, deje de ser tan conservador y, poco a poco, vaya probando el sistema y viendo sus resultados… porque son realmente buenos.
Pero en España somos poco dados a incorporar avances tecnológicos rápidamente y tardaremos aun un poco en implantar el eLearning como lo tienen ya introducido en USA, el Centro y Norte de Europa, y algunos países de Asia.

¿Cuál es tu opinión respecto a los tipos de e-learning: m-Learning, Rapid Learning? ¿Son efectivos? ¿En qué casos?
Siendo muy claro y yendo por partes:
En el m-Learning creo poco. Lo he visto funcionar en Japón (donde la verdadera adicción al móvil les lleva a estar 10 años por delante nuestro en experiencia wireless) y, aun allí, cuesta mucho introducirlo. Tanto las pantallas de dispositivos móviles como los teclados actuales son aun pequeños y están poco evolucionados: son poco ‘usables’ para la docencia, aunque ya lo sean para según que juegos digitales.
La denominación ‘Rapid Learning’ me parece un artificio marketiniano. Me parece una forma comercial y no demasiado imaginativa de redefinir algo que ya existía: las píldoras de aprendizaje. Por tanto, creo en él y tendrá buena aceptación… como lo tuvieron y siguen teniendo las píldoras. Pero llamemos a las cosas por su nombre y no creemos denominaciones artificiales.

¿Podemos vislumbrar hacia donde va el e-learning en los próximos 3 o 4 años?
En mi opinión, que comparto con otros varios investigadores, el eLearning demuestra máxima potencia en el aprendizaje informal corporativo, en la gestión del conocimiento empresarial. Estas dos áreas son absolutamente claves para la competitividad de cualquier organización, para el desarrollo de equipos, para el mentoring.
El eLearning para formación reglada también crecerá, pues aporta ventajas incuestionables, pero el que creo que estará en prácticamente todas las empresas punteras (repito, en prácticamente todas, pues si son compañías líderes acabarán usándolo), y en pocos años, será el eLearning destinado a compartir conocimiento organizativo y posibilitar aprendizaje informal.

Por otro lado, y hablando sobre formación continua de directivos, ¿qué es lo que no se está haciendo y se debería hacer en las empresas de España sobre esta cuestión?
No se está haciendo ‘formación poliédrica’ o ‘formación a la carta’, y sería muy recomendable (al menos, en alguna medida). Le adjunto un artículo mío que trata de este tema, para explicar lo que es:

Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño:

Supervisión equiposCapacidad analíticaEjecución decisionesCreatividadCompromiso laboralPreparación
técnicaOrientación a resultado Media TotalPedro8107510867,7Juan51051088108,0Nuria77879877,6
Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.

Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.

Así debe ser el directivo y el profesional, de cualquier nivel, que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y en, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penalties pero dude en los córners.

¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.

En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.

Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.). Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial.

Resulta también muy complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto grande de actividades a realizar y con ayuda del eLearning, pueden segmentarse los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite.

El proceso comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior. Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.

Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial (con nuestro Vº Bº) y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos) para el año que entra.

Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará:
un curso eLearning de finanzas
asistencia a tres conferencias-coloquio sobre liderazgo
lectura de un libro sobre comportamiento organizativo
dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación
seminario de una escuela de idiomas, 20% presencial – 80% virtual, de inglés para negocios
participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo

Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.

A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.

Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y muy poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.

¿Ciencia ficción? No, en absoluto. En Estados Unidos ya empieza a hacerse (en compañías muy concretas) y debería seguir implantándose si, realmente, individuos y organizaciones quieren mejorar mucho su competitividad.

¿Cómo crees que está la realidad de España respecto a otros países en este aspecto?
Ya lo he dicho en la respuesta 3. Muy bien en algunos sitios pero, en general, con muchas empresas aun timoratas y que deberían decidirse a implantar formación moderna.

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