El blog de Íñigo Babot

Si vamos a decidir por qué modalidad de capacitación corporativa optaremos, vale la pena revisar, revisitar y precisar al máximo las definiciones de unos conceptos que emplearemos constantemente.

eLearning es un término que se utiliza de un modo muy general, posiblemente porque no hay un solo tipo de distance learning y por tanto, siendo el eLearning una modalidad más de educación a distancia, tampoco hay una clase concreta de eLearning. Pero se entiende comúnmente que se trata de un aprendizaje realizado apoyándose en las nuevas tecnologías, con teletransmisión de información, bien asíncrona (con el estudiante y la fuente de conocimiento separados en el tiempo), o síncrona (estudiante y fuente conectados en tiempo real, en una clase virtual).

En cualquier caso, la popularización del término y su adopción masiva ha ido históricamente asociada al boom de Internet, por cuanto el nacimiento y crecimiento explosivo de la World Wide Web potenció extraordinariamente la docencia virtual. Por tanto y generalizando, cuando hablamos de eLearning vamos a referirnos siempre a docencia virtual a través de Internet.

Desde 2001, ha empezado a emplearse cada vez más una modalidad de formación que combina la educación presencial tradicional con la enseñanza online: es la conocida como blended learning.

La traducción literal de blended learning sería “aprendizaje mezclado” (to blend = mezclar, combinar), y permite aunar lo mejor de la formación presencial con lo mejor del eLearning. Es una modalidad que puede aportar una gran diferenciación y calidad a la educación pero, si no se gestiona correctamente, se vuelve en contra del organizador al suponer un sobre coste y no mejorar de la efectividad educativa (1).

Por ejemplo, un desarrollo cronológico típico, para un curso blended de 4 meses, sería:

Bienvenida: 1 día con una o más sesiones presenciales, seguido de

8 semanas de sesiones eLearning, sin ninguna presencial, seguidas de

Intermedia: 1 día con una o más sesiones presenciales, seguido de

8 semanas de sesiones eLearning, sin ninguna presencial, seguidas de

Cierre: 1 sesión y/o o examen final.

La importancia de la aparición del término y concepto blended learning se encuentra en el hecho de que, nuevamente, el contacto personal-presencial recobra parte del protagonismo que perdió cuando se produjo el boom de la formación cien por cien virtual. Cuando hace algunos años apareció el concepto de eLearning, muchos pensaron que este modelo pedagógico revolucionario iba a producir una convulsión radical en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Esto fue debido, en parte, a que el eLearning supone un cambio importante en los roles del docente y del discente pero, sobretodo, a que en aquel momento sólo brillaban las ventajas o aspectos positivos de la formación virtual: la flexibilidad, la deslocalización, la reducción de costes…

En 2007 es evidente que, por un lado, los maestros y las aulas no han perdido eficacia y que, por otro, el eLearning también comporta unas dificultades e inconvenientes que no hay que obviar, como se ha expuesto.

Así, en blended learning, el centro formador asume de nuevo su rol tradicional pero usa en beneficio propio el material didáctico que la informática e Internet le proporcionan para ejercer su labor en dos frentes: como educador online (tutorías a distancia) y como educador tradicional (cursos presenciales). La forma en que combine ambas estrategias depende de las necesidades específicas de ese curso, dotando así a la formación virtual de una gran flexibilidad.

Para ciertos propósitos, el blended learning cubre más objetivos de aprendizaje que el eLearning, ya que desarrolla una solución que adopta lo positivo de la formación presencial (trabajo directo de actitudes y habilidades) con los puntos fuertes de la modalidad a distancia (interacción, comunicación, personalización, ) pero, obviamente, resulta más difícil de impartir, proporciona menos ahorros que el puro eLearning y no es fácil encontrar docentes que se muevan bien en ambos medios, debiendo muchas veces emplear un profesor para formación presencial y otro diferente para formación virtual, con la consiguiente complicación añadida.

Para cerrar el capítulo de definiciones previas, vamos a ver un ejemplo real de diseño: el plan de formación de nuevos empleados en una entidad financiera española de primer nivel. En él se empleó blended learning, asumiendo la cierta dificultad añadida de esta modalidad, porque se consideró que cubría de un modo óptimo los objetivos docentes. Se ha llamado a dicha entidad EFIE para ocultar su verdadero nombre, a petición de dicha organización.

Tipos de capacitación.

La decisión del tipo de curso que se va a desarrollar es tarea que requiere de una profunda reflexión previa. Hay numerosos factores que intervienen y hay que tenerlos todos en cuenta.

El autor ha pedido a uno de los investigadores que lo ha intentado, Luis Horcajuelo Larrarte, que le permita incluir un ejemplo de algunos factores que hay que determinar, como ilustración de una posible sistemática (una de las infinitas posibles) para clasificar un programa en el que intervenga el eLearning.

El esquema que se detalla está sólo desarrollado para formación de administración y dirección de empresas:

Tipos de enseñanza por contenido docente. Técnicas

• Contabilidad
• Estadística
• Diseño gráfico
• Gestor de redes
• Idiomas
• Office

Tipos de enseñanza por contenido docente. Contenidos conceptuales

• Marketing
• Gestión comercial
• Fiscalidad
• Logística
• Dirección General
• Producción
• Finanzas

Tipos de enseñanza por contenido docente. Habilidades profesionales

• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Trabajo en equipo
• Refutación de argumentos
• Dirección de reuniones
• Negociación
• Liderazgo

Tipos de enseñanza por contenido docente. Actitudes frente al propio trabajo o la empresa

• Motivación
• Participación
• Compromiso
• Enfoque de la propia carrera profesional

Tipos de enseñanza por formato educativo
• Reglada: virtual o blended
• Continua: virtual o blended
• De empresa (obligada): virtual o blended

Tipos de enseñanza por formas de estudio
• Aprendizaje individual
• Aprendizaje colaborativo

RESUMEN

4 tipos por contenido
6 tipos por formato educativo ( 3 x 2 )
2 tipos por formas de estudio

En total, 48 tipos de metodologías educativas a los que un programa de capacitación, que incluya eLearning, ha de dar soporte. Y eso sólo en el campo de administración y dirección de empresas.
Si su organización es grande y compleja, la formación a impartir es de cierta enjundia y el colectivo al que va dirigida es amplio y heterogéneo, lo normal es que Usted se decida por:

Formato blended, al menos en alguna medida, para la mayoría de las materias más conceptuales, tales como: Dirección General, Comercial, Marketing, Finanzas, Fiscalidad, etcétera, y/o que requieran de mayor habilidad profesional interpersonal, lo que los anglosajones llaman soft skills: Comunicación, Trabajo en Equipo, Dirección de Reuniones, Negociación, Liderazgo, etcétera.

Formato eLearning puro para los contenidos más técnicos, tales como: Contabilidad, Informática, Diseño, etcétera.

En ambos casos, lo más recomendable es emplear aprendizaje colaborativo.

Esto dará lugar a que puedan existir diversos tipos de personal docente, que repasaremos brevemente, apoyándonos en la definición que hace de ellos una gran empresa norteamericana.

Tipos de docente.

Aunque podrían hacerse infinitos grupos y subgrupos de docentes, tres son las categorías fundamentales que hay que contemplar para educación a profesionales con apoyo de Nuevas Tecnologías, según la clasificación de una de las mayores multinacionales norteamericanas, muy experta en el uso de blended learning y con la que este autor está plenamente de acuerdo.

Se entiende por ‘tipos de docente’ aquellos que intervienen en el proceso formativo una vez el contenido ya está diseñado y los cursos ya han empezado a funcionar.

Es muy recomendable que haya un líder en este proceso (el tutor) que se responsabilice del seguimiento de los participantes que le hayan asignado: típicamente, una o varias aulas virtuales. Lo ideal es que el tutor sea también formador presencial pero a veces esto no es posible.

La importancia de las presenciales en un programa blended.

Hay un criterio muy importante a considerar en los programas de capacitación blended, que frecuentemente se olvida. Vale la pena detenerse en él, para que el equipo docente tome buena nota.

La parte de eLearning (donde se imparte el 80%-90% de los contenidos) puede estar bien realizada y tutorizada pero, muy a menudo, la parte presencial flojea. Algunos directores de cursos prestan mucha atención a la parte virtual (la más novedosa) y pueden descuidar la presencial, pensando que esa ya la dominan.

Esto es muy significativo, por cuanto las pocas sesiones presenciales que se imparten deben permitir a los alumnos conocerse, preparar y reforzar el vínculo virtual con sus profesores y otros alumnos, adquirir suficiente confianza, así como interaccionar (en persona, en vivo y en directo) con todo el grupo. Es decir, las escasas sesiones presenciales son fundamentales para el buen desarrollo del curso y, si salen mal, resultan contraproducentes, comprometiendo seriamente la eficacia del programa entero.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué son tan flojas muchas presenciales? Pues, básicamente, porque muchas veces se intenta aplicar el modelo docente tradicional (la clase magistral con preguntas al final) en dichas sesiones presenciales. Y, una vez en la dinámica del eLearning (aportaciones de todos, interactividad total y discusión en grupo), este modelo pedagógico resulta anticuado, no se adapta al nuevo contexto integral.

¿Qué hay que hacer?

Hace poco, en el transcurso de una comida de trabajo, Jordi Sanchís y Laura Rosillo (Responsables de Formación de La Caixa), que están viéndolo todos los días en los programas blended que se desarrollan en esta entidad, me trasladaron valiosas conclusiones sobre esta cuestión. Y creo que acertaron del todo.

También he oído opiniones al respecto, directa o indirectamente relacionadas, de otros muy destacados expertos como Ane Aguirre (ex - Directora de Formación del Grupo BBVA), Laura Lluhen (Directora de eLearning del Banc Sabadell Atlántico), David Carro (eLearning Area Executive Vodafone Global Campus), Adam Mendelson (Director de eLearning del IESE) o Josep Manel Victoria (Director de Formación y Comunicación Interna del RACC) y, en general, sus comentarios son muy convergentes.

Todos ellos hablan con la gran autoridad que da ver las cosas desde el terreno y ser altos directivos implicados vivencialmente en el blended learning: deben diseñar buenos programas para sus complejas organizaciones, y analizar los resultados sobre sus equipos, año tras año.

Las recomendaciones son claras: cambiar radicalmente el modelo de las sesiones presenciales y hacerlas todas 100% participativas, eligiendo una de estas herramientas pedagógicas:

Discusión en Grupo planteando, los alumnos, sus dudas sobre los temas y debatiéndolas en equipo, moderados por un formador.

El Método del Caso (por ejemplo, La Caixa usa casos reales escritos por sus propios empleados).

El Role Playing.

Como ya vimos, todos estos métodos son activos, dando mucho protagonismo al alumno… como el eLearning. Las clases magistrales y la formación a distancia tradicional (enviar libros o CD´s por correo), por contra, son métodos claramente pasivos y descuadran en un programa blended.

Si las sesiones no son altamente participativas, si no se parecen a un foro virtual (pero en modalidad presencial), el tema no funciona, los asistentes salen de la presencial desmotivados… y luego les esperan 2 meses, o más, de verse sólo en el PC. Y eso resulta desastroso.

Si pueden, hagan clases presenciales activas en sus programas blended, préstenles mucha atención y dedicación. Resulta sumamente importante.

Elaboración de lineamientos básicos compartidos ínter equipos (eLearning - educación presencial).

Existen cuatro errores muy típicos en el eLearning corporativo. Evítelos y tendrá muchísimo terreno ganado. Discútalos con sus colegas de diseño, póngalos en común con los equipos de trabajo y lleguen todos a un consenso para revertirlos en factores críticos de éxito: tendrán el 80 o 90% del camino recorrido.

Intentar implantar eLearning y/o blended learning en una corporación con ambiente laboral tenso.

Si el ambiente de la organización es especialmente tenso, si no ayuda a la mejora continua de sus empleados, eLearning y blended learning funcionarán con dificultades. Mejor será detectarlo antes de empezar a desarrollar programas para, al menos, no esperar que los empleados sean demasiado participativos, para no pedir peras al olmo.

Este error se comete cuando se pretende que algunos miembros de la organización participen muy proactivamente en un sistema docente que se caracteriza por la necesidad imperiosa de compartir y ser generosos, cuando la empresa no propicia ese clima. El eLearning corporativo funcionará al ralentí en empresas egoístas o con climas crispados, porque los ‘profesores’ y los ‘alumnos’, no tendrán demasiadas ganas de difundir lo que saben entre sus compañeros. Este fracaso de la educación virtual se maximizará si la costumbre de la compañía es hacer competir unos empleados contra los otros (desgraciadamente, esta política es mucho más frecuente de lo que parece) pues entonces, casi todos los profesionales se convierten en verdaderos avaros de sus conocimientos y su oficio.

Crear contenidos demasiado teóricos o no inmediatamente aplicables al puesto de trabajo.

Este tema ya lo abordamos en el Módulo I, capítulo 3.2, pero es tan relevante que resulta necesario ampliarlo ahora.

En demasiados programas de educación para profesionales, la estructura de los materiales de formación no propicia la comunicación entre el estudiante y el tutor, ni entre los propios estudiantes. Son cursos donde hay que leer contenidos, con ejercicios basados en preguntas con respuestas múltiples, donde hay que elegir una de ellas y el docente o el programa señala si la respuesta es correcta o no. Naturalmente, un diseño así no propicia la comunicación entre personas.

Debe afrontarse una innovación metodológica: diseñar nuevos cursos para el «itinerario formativo» que sean interactivos en su propio diseño. Es decir, que sea imposible hacerlos sin tener que interactuar, al menos, con el tutor.

Se debe aprovechar este cambio para propiciar diseños que permitan reducir la brecha entre lo que se trata en los cursos y la realidad del trabajo cotidiano de los participantes: la llamada brecha entre el «saber» y el «hacer» (5).

El modelo tradicional de enseñanza puede ser esquematizado de la siguiente manera:

Primero se presenta la “teoría” y luego se ofrecen ejercicios para comprender mejor y aplicar la teoría. Después, pero no siempre, se presentan estudios de casos, donde se trae un poco de práctica a la clase teórica. Si existen casos prácticos, puede darse el problema de que muchas veces no es la práctica que más interesa a los alumnos, no es su propia práctica, no es la más relacionada con su trabajo cotidiano y no se identifican con ella exactamente. Finalmente, sólo si queda tiempo, se hacen aplicaciones a la realidad.

La secuencia anterior, contenidos + ejercicios de apoyo, puede ser substituida por otra que estructure un curso para desarrollar el learning by doing: actividades cotidianas de los alumnos + contenidos de apoyo. Este nuevo modelo de diseño pedagógico puede esquematizarse como sigue:
Un ejemplo real de esto, en palabras del responsable de diseño de contenidos para una importante organización tributaria francesa, ilustrará esto perfectamente:

«Cuando se trató de diseñar un curso de Fiscalidad, se tuvo que partir de un programa diseñado por expertos en la materia. Cuando se imprimió ese curso totalizaba… ¡600 páginas! Obviamente, un nuevo empleado no tiene por qué saber tantas cosas sobre el tema.

Nosotros rediseñamos todo esto partiendo del lidiar cotidiano de los nuevos empleados con la fiscalidad, que consiste simplemente (al menos, inicialmente) en ayudar a hacer la declaración de renta a las personas que lo soliciten. La columna vertebral del curso sería, entonces, una serie de mini-casos que reflejen esto.

Dentro del tema de fiscalidad, diseñamos un curso sobre Renta de las Personas Físicas, que consiste en dos casos que describen situaciones que les ocurren frecuentemente a los nuevos empleados, cuando tienen que ayudar a hacer la declaración de renta. La actividad de los usuarios del curso consiste, entonces, en hacer las declaraciones de renta que presentan los dos casos y para ello utilizar el programa SYGMA, que es el software que realmente se utiliza para ello. Y, además, deben aconsejar a los usuarios sobre las variantes que les permitirán pagar lo que deben.

Las respuestas deben enviarse al foro del aula virtual de cada grupo. En efecto, el diseño general de esta plataforma promueve el aprendizaje individual, pero dentro de espacios comunitarios. La mayoría de las actividades formativas se llevan a cabo en espacios virtuales colectivos (aulas virtuales). Por ejemplo, cada nuevo empleado tiene asignada un aula virtual, de unas 25 personas en promedio, en cuyo foro puede comparar sus respuestas a las preguntas de los cursos con aquellas enviadas por sus compañeros de aula, leer comentarios del tutor virtual, etc.

Resultado: cuando los cursos se diseñan a partir de contenidos redactados por expertos, obtenemos 600 páginas prácticamente inutilizables; cuando los cursos se diseñan a partir de actividades relacionadas con el lidiar cotidiano de los usuarios finales con el tema del curso, obtenemos un producto que es felizmente evaluado como “trabajo con ayuda”».

En este diseño de cursos, los “contenidos” se llaman ahora «Material de Consulta». Se les nombró así para reforzar la analogía con el trabajo real: cuando se trabaja, nunca se empieza por acceder a contenidos teóricos para después hacer ejercicios y sólo entonces trabajar de verdad. De hecho sólo trabajamos, hacemos cosas y, cuando hay algo que no sabemos hacer, accedemos a información que está en documentos de consulta, en libros, en Internet,… o bien en la mente de los colegas. Los contenidos, o la información, son estrictamente necesarios pero como apoyo a las actividades que nos entrenan en lo que se ha de aprender a hacer.

Por último, el diseño de contenidos para esta organización contaba, y sigue contando, con varias aportaciones:

Los consultores de formación y/o pedagogos: aseguran el criterio formativo.

Los destinatario finales de la formación (profesionales de la organización tributaria, en este caso): saben más que los consultores en educación acerca de la manera cotidiana de lidiar con su propio trabajo, y conocen su realidad concreta y habitual de acceso al sistema de eLearning.

Los informáticos: saben lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer con las tecnologías de la información, y su participación contribuirá a abrir posibilidades y a cerrar rápidamente aquellas que sean inviables.

Los expertos en un tema determinado: saben más que nadie acerca de los contenidos del tema en cuestión.

Buscar demasiados profesores de fuera de la propia organización.

Vamos a tratar ahora el tema de los profesores, que es especialmente crítico. Nos vamos a detener bastante en este capítulo, pues es primordial.

Ya se expuso cuán necesaria es la afición por descubrir (= aprender) para que el proceso formativo alcance su máxima expresión. Esta pasión por el aprendizaje, imprescindible para un alumno y que el buen profesor debe despertar, facilitar e incrementar en él, se conoce desde hace muchos años. Ya lo muestra el antiquísimo himno estudiantil Gaudeamus Scholasticum, muy utilizado en ceremonias de graduación. Vale la pena revisitar ahora el texto original y su traducción porque, a pesar de su avanzada edad, sigue siendo plenamente vigente:

Gaudeamus Igitur
Gaudeamus igitur, iuvenes dum sumus! 

Gaudeamus igitur, iuvenes dum sumus! 

Post iucundam iuventutem, post molestam senectutem, 

nos habebit humus!
nos habebit humus!

Ubi sunt qui ante nos in mundo fuere? 

Ubi sunt qui ante nos in mundo fuere? 

Vadite ad superos, transite ad inferos, 

ubi iam fuere,
ubi iam fuere.

Vita nostra brevis est, brevi finietur; 

Vita nostra brevis est, brevi finietur; 

Venit mors velociter, rapit nos atrociter,

nemini parcetur,
nemini parcetur.

Vivat academia, vivant professores! 

Vivat academia, vivant professores! 

Vivat membrum quodlibet, vivant membra quaelibet! 

Semper sint in flore!
Semper sint in flore!

Vivant omnes virgines, faciles, formosae!

Vivant et mulieres, tenerae, amabiles,

bonae, laboriosae!

Vivat et Respublica et qui illam regit!

Vivat nostra civitas, Maecenatum caritas,

quae nos hic protegit!
Pereat tristitia, pereant osores,

Pereat tristitia, pereant osores, 

Pereat diabolus,quivis antiburschius, 

Atque irrisores,
Atque irrisores.

Alegrémonos pues
¡Alegrémonos pues, porque todavía somos jóvenes!

Tras la alegre juventud, tras la molesta vejez,

la tierra nos acogerá!

¿Dónde están los que fueron antes que nosotros? 

Id a las alturas, trasladaros a los abismos, 

donde ya estuvieron.

Nuestra vida es breve, pronto terminaremos; 

La muerte llega veloz y nos arrastrará atrozmente.

Nadie será respetado.

¡Viva la Academia, vivan los profesores! 

¡Viva cualquier miembro, vivan todos los miembros! 

¡Que siempre estén en flor!

¡Vivan todas las vírgenes fáciles y hermosas!

¡Vivan las mujeres tiernas y amables,

buenas y laboriosas!

¡Viva la República y quién la dirige!

¡Viva nuestra ciudad y la caridad de los Mecenas,

que nos protegen aquí!

Muera la tristeza, mueran los charlatanes. 

Muera el diablo, mueran los antiburschius*, 

y los burlones.

* De la voz germánica Bursche, alusiva a los personajes que son odiados por los adolescentes

¿Ha oído el lector cantar este himno, en algún acto de graduación universitaria, rodeado de alumnos y profesores? Si es así, convendrá conmigo en que pone la piel de gallina y en que resulta una experiencia altamente emotiva. Las notas y la letra le hacen a uno recordar todo el esfuerzo y la dedicación de varios años, el gran sufrimiento que ha debido superar hasta alcanzar el gran premio final: un flamante título académico, ganado a pulso.

Pero no acaban aquí las enseñanzas del Gaudeamus.

Puede apreciar el lector que, en él, hay un párrafo que empieza diciendo: Vivat Academia, Vivant Professores! Una y los otros aparecen yuxtapuestos. Así, otra reflexión de este himno inmortal es: la academia está indisolublemente ligada a los profesores. Sin unos, la otra no existe y no puede funcionar. Y, por supuesto, los alumnos no pueden aprender.

Los maestros son el pilar básico para ayudarnos a descubrir cosas.

Lo mismo aplica, de igual modo, en todos los tipos de herramientas pedagógicas tradicionales y también será verdad para los nuevos métodos docentes. Se elija el sistema de formación que se elija, sea éste eficaz o no, sea muy clásico o ultramoderno, un profesor excelente puede hacer muy bueno un mal método y un maestro malo convertirá en ineficaz una herramienta técnicamente perfecta.

Enseñar bien es muy, muy difícil. Ayudar a descubrir, individualizando la formación, es un arte. Pero sin buenos académicos, docentes, instructores y tutores, el tema no funcionaría. Sin las personas que nos acompañan en la expedición, incluso los más potentes y sofisticados dispositivos digitales (que lo que sí hacen es facilitar enormemente las cosas a todos, alumnos y profesores) serían incapaces, por sí mismos, de hacernos aprender. La tecnología es una ayuda eficacísima y de una potencia extraordinaria. Pero nunca substituye, sólo complementa. Es importante repetir esto: la tecnología nunca substituye, sólo complementa.

Por tanto la buena formación no puede cosificarse. Ahora, igual que hace mil años, sin cierta dosis de emoción, esfuerzo y trabajo en el educando (por un lado) y sin expertise en el educador (por el otro) el proceso de aprendizaje no tendría lugar. El Gaudeamus ya contiene ambos mensajes, de forma muy clara.

Seleccionar y formar adecuadamente a los tutores virtuales, en cualquier proyecto de enseñanza virtual monitorizada, es un factor muy crítico y difícil pero, sin embargo, resulta de importancia capital en el eLearning corporativo (6 y 7). Si hubiese que destacar un factor especialmente relevante de entre todos, para el buen desarrollo del aprendizaje virtual monitorizado, quizá el más importante es la calidad de los tutores.

Knowles (4) sostiene que las características y habilidades de un formador, en el aprendizaje autodirigido, se centran en:

Conocimiento y preparación (ser experto).

Poder de comprensión (desarrollar empatía).

Poder de compromiso y animación (ser entusiasta).

Poder de lenguaje y la organización.

Este mismo autor también destaca la enorme importancia del educador, en este tipo de aprendizaje. Quiero aquí incluir frases que he oído decir a importantes practitioners del eLearning corporativo, ejecutivos que lo han vivido en primera persona, y que ayudan a ilustrarlo:

«El actor básico de este proyecto es el tutor, que se convierte en el referente de los alumnos» (Jordi Sanchís, La Caixa, España).

«En el espacio reservado a la inserción y formación de los nuevos empleados, el actor básico en este proyecto es el tutor. Este rol lo desempeña siempre un profesional interno de contrastada competencia, con un bagaje experiencial importante, con vocación de mentor y pasado de formador. De alguna manera, él es el transmisor de las buenas prácticas, quien sabe cómo hacer mejor las cosas (el qué hacer, ya está en los materiales)» (David Carro, Vodafone, UK).

«El tutor juega un papel muy activo, siendo uno de los ejes principales del modelo de aprendizaje virtual» (Ketty Jáuregui, IESE Business School, España).

«Las principales funciones de un tutor son: facilitar y motivar el aprendizaje, procurar que los participantes sigan el calendario de manera regular, responder a correos electrónicos y participar en foros de discusión, proponer actividades en los foros para promover debates y buscar la interacción entre los participantes. También, cuando algún participante pone en un foro de discusión un concepto equivocado, el tutor le corrige, remitiéndole la oportuna retroalimentación. De esta manera, el tutor se transforma en el transmisor de la experiencia profesional, de las mejores prácticas, de la operativa de la empresa y su cultura organizativa y, sobre todo, promueve la interacción» (Robert Madge, Madge Networks, USA).

«El tutor es el factor más importante en un buen programa eLearning» (Yuriko Shibue, Doshisha University, Japón).

«Sin buenos tutores internos, nuestra formación no funcionaría por muy buena plataforma y contenidos que tuviésemos» (Matthias Rüth, SAP, Alemania).

«En los programas de la Universidad Virtual a corporaciones, lo que más nos cuesta es encontrar buenos profesores virtuales, pero es también lo más importante» (Gerardo Tobías, UV Instituto Tecnológico de Monterrey, México).

Ahora bien, ¿cómo elegir el equipo de tutores? ¿De dónde los sacamos?

Si queremos que los contenidos sean muy cercanos a la realidad cotidiana, en el equipo de diseño debe haber personas inmersas en esta realidad (ya lo vimos en el capítulo anterior) pero, además, algunos o muchos de los que supervisan el proceso formativo deben estar en contacto íntimo con ese día a día: esto es, ser profesionales de la misma organización. Esta elección de suficientes profesionales internos para la función de tutores virtuales, que recomendamos de forma importante, coincide con la afirmación de varios expertos que argumentan que el perfil adecuado de un tutor, en un modelo de aprendizaje, es que sea un ejecutivo interno de la empresa.

Los resultados formativos producidos por un buen equipo de tutores virtuales son espectaculares, como este mismo autor observó y describió en su tesis doctoral (2): además de transmitir conocimiento, transmiten cultura corporativa y oficio a sus compañeros.

Por tanto, es muy recomendable que más de un 50% de los tutores surjan de la propia corporación. Debe ser un grupo bien elegido y motivado, con autoridad moral (no necesariamente jerárquica) y con verdaderas ganas de ayudar y enseñar a sus propios compañeros (pero no de evaluarles). Este es el factor más difícil y crítico, y normalmente implica superar barreras internas e incomprensión de la estructura tradicional de la organización. Pero si el Director de Formación corporativo busca bien esos perfiles dentro de sus propias filas, los acabará encontrando.

Los profesionales quieren maestros con los que se identifiquen íntimamente: gente que pase o haya pasado exactamente por lo que ellos mismos están pasando. Cuando se está bajo la presión del día a día… créanme que un buen compañero resulta de muchísima ayuda.

Por último, vamos a analizar qué sucede con los profesionales que acepten actuar como tutores… porque también resultarán beneficiados.

Parece muy demostrado que el proceso formativo alcanza su máxima expresión cuando un alumno intenta impartir una determinada materia, que él acaba de aprender, entre otros estudiantes que la desconocen.

Pues bien, en los USA, algunas entidades muy prestigiosas han decidido aplicar este método de modo experimental: intentar que se aprenda a base de enseñar a otros.

Conducidos por una escuela de negocios, que es la que dirige el estudio y desde donde llega esta información, estas tres entidades proceden del siguiente modo:

Seleccionan de 5 a 7 altos ejecutivos de la organización. Deben ser personas con una cierta vocación formativa y que sepan hacer equipo.

La escuela de negocios les imparte un programa eLearning, tutorizado y evaluado por profesores del propio centro docente. Este programa es corto (20-30 horas).

Una vez concluido el curso satisfactoriamente, estos 5-7 altos directivos seleccionan, a su vez, 15-20 personas de su división y les piden que sigan el mismo programa pero…

…esta vez, los profesores y tutores virtuales son los propios ejecutivos que acaban de recibir la formación, que no pueden preguntar nada a la escuela de negocios, ni delegar ninguna labor docente en terceras personas.

Es obvio que este método, si funciona, será muy potente: permitirá pirámides formativas en las organizaciones que harán aprender, de verdad y de forma muy efectiva, a todos los niveles que puedan actuar como tutores virtuales de otros niveles. En este ejemplo, se espera que estos 15-20 colaboradores progresen pero, sobre todo, que estos 5-7 directivos acaben sabiendo muchísimo.

Esto ya sucede, de forma natural, al enseñar habilidades directivas en muchas compañías: las formas de dirigir se aprenden de los jefes y, luego, los aprendices pasan a ser maestros de otros. Sin embargo, era poco habitual en cursos eLearning: la tutorización virtual se había encargado, habitualmente, a terceros actores.

Esta es una primera prueba en entidades muy importantes. Se evaluarán sus resultados, el grado de aceptación del método por las diferentes organizaciones y, probablemente, se divulgarán los autores y las conclusiones (ahora no se hace por estar aun en pleno desarrollo). Casi con seguridad, el rendimiento será elevadísimo.

Es una muy novedosa forma de enfocar el eLearning que podríamos denominar (no es un nombre que aun se emplee) learn by teaching.

Crear comunidades artificiales.

Otro error típico. Las comunidades de aprendizaje deben ser muy participativas y preexistir antes de que se les imparta la formación, aunque no se conozcan aún: colectivos con intereses, responsabilidades o niveles organizativos comunes, que enfrenten problemas parecidos y que puedan ayudarse unos a otros.

Si esto no se hace así, lo probable es que la participación sea baja y los foros estén poco concurridos, con lo que el proceso no se desarrollará correctamente.

En efecto, la importancia de las llamadas comunidades de aprendizaje en la formación para profesionales, ha sido ampliamente tratada, resaltándose su gran importancia para obtener buenos resultados. Se ha recomendando ayudar a crecer y desarrollarse a colectivos profesionales con intereses comunes: cultivar comunidades ya preexistentes, aunque sea en estado embrionario, antes que intentar crearlas de la nada. Si no hay un embrión previo, la comunidad no funcionará.

Bibliografía.

Aiello, M.; Willem, C. El Blended Learning como práctica transformadora. (Departamento de Didáctica de la Educación Visual y Plástica, Laboratorio de Medios Interactivos, Universitat de Barcelona, Barcelona, 2005).

Babot, Íñigo. Tutores virtuales corporativos (Universidad Ramón Llull, Barcelona, 2006).

Babot, Íñigo. eLearning, Corporate Learning (Gestión 2000, Barcelona, 2003).

Knowles, M.; Holton, E. F.; Swanson, R. A. The adult learner. The definitive classic in adult education and human resource development. (Ed. Holton, Gulf Publishing Company, Houston, Tx., 1998).

Pfeffer, J.; Sutton, R. The Knowing-Doing Gap. (Harvard Business School Press, Boston, Ma., 2000).

Salmon, Gilly. e-Moderating: The key to teaching and learning online. (Kogan Page, London, 2000).

Salmon, Gilly. e-Tivities: the key to active online learning. (Kogan Page, London, 2002).

Schank, Roger. Designing World-Class e-Learning: How IBM, GE, Harvard Business School and Columbia University are Succeeding at E-Learning. (McGraw Hill, New York, NY, 2001)