abr 10 2002
La formación poliédrica (I)
¿Cuál es la formación técnicamente ideal para directivos y colaboradores del s.XXI? ¿Cómo impartirla y tutelarla, con apoyo eLearning?
(Tiempo estimado de lectura: 3 minutos)
Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño:
Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.
Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.
Así debe ser el directivo y el profesional (de cualquier nivel) que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penalties pero dude en los córners.
¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.
En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.
Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.).
Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial. A nivel personal, si nosotros descuidamos nuestra constante actualización profesional, estamos abocándonos a la mediocridad y el estancamiento. A nivel colectivo, si las corporaciones punteras no se ocupan seriamente del progresivo perfeccionamiento de todos sus equipos humanos, están perdiendo competitividad, desinvirtiendo en su principal activo y, casi seguro, provocando rotación en sus colaboradores clave (obsérvese que los mejores empleados de cualquier empresa, listos como son, suelen pedir y esperar que se les permita seguir aprendiendo desde sus puestos de trabajo: si eso no se les facilita, se convierte en causa de insatisfacción laboral). Stephen R. Covey, en su excepcional y muy recomendable obra Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Editorial Paidós, Barcelona, 1997) explica muy bien porqué resulta tan fundamental afilar la sierra .
En compañías medianas o grandes puede ser complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto amplio de actividades a realizar, con ayuda de técnicas avanzadas y empleando eLearning, pueden segmentarse muy bien los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite. Con ello, se logrará una gran calidad y eficacia en esta enseñanza actualizada y poliédrica a la carta, incluso en enormes multinacionales.
¿Cuáles son las etapas para diseñar estos sofisticados programas personalizados y qué aspecto tienen? En el siguiente número de esta revista se explicará el proceso y un ejemplo del plan de formación contínua resultante.
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